Falta de perspectiva de carreira leva a demissão

Publicado em 17 de março de 2022

Por Rafael Souto

O colunista Rafael Souto escreve sobre os desafios de engajar talentos atualmente.

O Brasil terminou 2021 com os maiores índices de pedidos de demissão das últimas décadas. E o mais relevante é que essa enxurrada de pedidos de demissão voluntária foi mais acentuada nos cargos com nível superior. Isso mostra que o risco de perda de profissionais qualificados está mais intenso.

O fenômeno que marca esse aumento de demissões foi chamado de a grande renúncia. Surgiu nos Estados Unidos no início dos anos 2000 e ganhou novo destaque em meados do ano passado quando os pedidos de demissão dispararam.

Mas lá, como na maioria das economias mais ricas, esses pedidos permearam todos os níveis. Tiveram como origem uma profunda revisão dos interesses. Incentivadas a refletir na pandemia, muitas pessoas definiram um novo desenho de vida e decidiram mudar a carreira.

No Brasil vivemos um paradoxo. De um lado mais de 12 milhões de desempregados. E do outro, um volume superior a 500 mil vagas abertas e que não são preenchidas por falta de profissionais.

Isso expõe nosso enorme vazio de profissionais qualificados e também expõe que a grande renúncia brasileira se dá nos níveis mais especializados da força de trabalho. Esses profissionais estão sendo disputados e colocam as organizações num verdadeiro frenesi para entender os motivos de perda.

Os estudos sobre turnover voluntário de profissionais mostram há alguns anos que a perspectiva de crescimento na carreira é o fator central para os pedidos de demissão.

Até aí nada de novo. Sabemos que a chamada força calculativa é um dos principais elementos que move os talentos. Funciona como um cálculo.

Se a neblina interna é espessa e o profissional não vê perspectivas para se desenvolver, irá fazer um cálculo comparativo com as possibilidades fora da empresa. A oferta de mercado comparada às dúvidas na empresa atual é o fator chave para a decisão de troca.

O problema é que a força calculativa ganhou aditivos robustos com as recentes transformações nas relações de trabalho decorrentes da pandemia. O chamado WFA (do inglês trabalhar em qualquer lugar, “working f rom anywhere”) abriu possibilidades inimagináveis dois anos atrás.

Hoje, para muitas carreiras existem opções para trabalhar em qualquer lugar do mundo sem que seja necessário sair de casa. Isso ampliou a competição global por profissionais.

A revisão dos interesses de vida também acentuou o olhar sobre outros formatos de contratos mais flexíveis e empreendedorismo. Além disso, muitas organizações perderam a atratividade e não possuem uma jornada que desperte interesse para os profissionais do século XXI.E os problemas não são poucos.

O primeiro é uma ausência de clareza sobre como funciona o processo de desenvolvimento profissional.

Segundo dados da consultoria GPTW, a perspectiva de carreira é o item de pior avaliação nas pesquisas de clima consolidadas entre as organizações brasileiras. Esclarecer qual é a filosofia de carreira e como a empresa trata o tema carreira é o primeiro passo para reduzir a força calculativa.

O plano de carreira sequencial e previsível é peça de museu. É preciso dar clareza sobre como a carreira pode se desenvolver, reforçar o protagonismo e dar ferramentas para o crescimento.

Outro ponto chave é o papel da liderança. Gestores jurássicos ainda tratam funcionários como propriedade. Não conseguem realizar diálogos produtivos de carreira e bloqueiam a livre movimentação dos talentos. São impulsionadores esforçados para que os talentos migrem para outro lugar.

E por fim, as estruturas: organogramas arcaicos, pouca flexibilidade e um conjunto de regras que tornam qualquer talento refém de um sistema que não valoriza o potencial de contribuição. É focado em “caixas” e arquiteturas políticas com cheiro de naftalina.

Engajar talentos no mundo pós-pandemia exige uma urgente atualização do jeito de pensar a carreira, dialogar com os profissionais e organizar uma estrutura fluida. Sem mexer nisso, a equação de saída será cada vez mais forte e o cálculo penderá para a demissão.

Fonte: Valor Econômico

 

Retorno ao trabalho presencial sem dias fixos e por demanda

Publicado em 17 de março de 2022

Yara Brasil definiu um formato de expediente híbrido sob demanda para os funcionários que estavam em home office.

Um modelo híbrido de expediente pode atribuir novas funções aos escritórios, sem prejudicar a produtividade ou a conexão dos funcionários com a cultura da empresa. Quem garante é Flávia Porto, diretora de RH da Yara Brasil, na live de estreia da nova temporada da série RH 4.0 do “Carreira em Destaque”, mediada pela editora de Carreira do Valor, Stela Campos.

A gigante do setor de fertilizantes, com 6,2 mil funcionários, iniciou um trabalho para “ressignificar” o papel dos ambientes corporativos durante a pandemia. “Estabelecemos um formato de produção baseado em ‘rituais’ e não em dias de home office determinados na semana”, explica.

“Assim, a ida dos funcionários à empresa é vinculada às atividades que se beneficiam do contato presencial, como reuniões, treinamentos e decisões colegiadas”, disse a executiva, há três anos na Yara Brasil.

A definição do novo modelo de expediente aconteceu no início do ano, após a realização de pesquisas e do estudo de um programa piloto, feito em 2021, com 40 empregados voluntários e vacinados contra a covid-19.

Um levantamento interno com 2,1 mil funcionários em home office, realizado em dezembro do ano passado, indicou o expediente híbrido sob demanda, sem dias definidos, como o preferido: 62% selecionaram essa alternativa como primeira ou segunda opção. “O maior desafio foi adaptar as necessidades dos profissionais e das áreas a uma nova fase de trabalho.”

Para isso, a executiva, que assumiu a diretoria de RH no ano passado, em plena pandemia, elegeu várias formas de “escutar” as equipes sobre a jornada híbrida ideal. “Analisamos estudos do mercado, ouvimos as lideranças e colegas do setor de recursos humanos.”

As ações também foram balizadas com a análise de dados recebidos por meio de uma ferramenta batizada de “Termômetro do bem-estar”, sistema que usou desde formulários de pesquisa eletrônicos até robôs em aplicativos de mensagens para coletar as opiniões do quadro.

Hoje, todo funcionário que vai à empresa, para uma reunião ou uma tarefa individual, precisa reservar um espaço via app. “Ninguém mais tem mesa fixa”, diz Porto, lembrando que, mesmo com a mudança, a companhia não se desfez de nenhuma laje.

A Yara Brasil tem um escritório central em São Paulo (SP), um centro de excelência em Porto Alegre (RS) e fábricas em Paulínia (SP), Rio Grande (RS) e Ponta Grossa (PR), além de unidades misturadoras em 16 municípios.

Para que a nova fórmula de entregas e de presença nas baias tenha mais chance de sucesso, a organização aposta no equilíbrio. “Definimos que, de acordo com os objetivos de cada profissional, a quantidade de dias a distância não seja tão alta a ponto de atrapalhar a convivência e a adesão à cultura corporativa, nem tão baixa a fim de que o funcionário aproveite as vantagens do home office.”

Na prática, é recomendado, no mínimo, que o trabalho presencial exista pelo menos por dois dias no mês e, no máximo, não mais que três vezes na semana. Até agora, os dias mais concorridos para reservar salas de reunião e estações de trabalho são as terças, quartas e quintas-feiras. O “retorno” com essa configuração foi liberado desde 14 de março.

“Padrões que obrigam as pessoas a irem ao escritório em dias fixos não entregam um melhor engajamento”, justifica. “Esperamos que, até o final de abril, todos os funcionários tenham acessado o ambiente físico da companhia pelo menos uma vez.”

A meta com esse novo desenho, diz a diretora, é extrair a melhor experiência de todos. “Como oferecer mais flexibilidade para as pessoas que estão em casa ou entregar as vantagens do escritório, como a infraestrutura e a interação com os colegas, quando operam da empresa.”

Em 2021, Flávia Porto se tornou a primeira mulher negra a conquistar uma cadeira no comitê executivo da Yara Brasil. O grupo de origem norueguesa, com 17 mil funcionários e operações em mais de 60 países, tem como meta global atingir 35% de participação feminina em toda a companhia até 2025.

No Brasil, 22% da força de trabalho são de mulheres. Nas posições de liderança, 20% das cadeiras são ocupadas por executivas.

Fonte: Valor Econômico